In agricoltura la sfida non è più solo produrre, ma gestire la complessità e stare sul mercato.
Per comprendere dove stiamo andando dobbiamo guardare i numeri.
L’ultimo censimento Istat, effettuato nel 2020, ha registrato la presenza sul territorio italiano di circa un milione e centotrentamila aziende agricole.
Il 45% è costituito da microaziende, realtà importanti per il presidio del territorio che però complessivamente contribuiscono in maniera minimale al valore aggiunto nazionale perché con una produzione standard media (valore lordo della produzione) inferiore a 8.000 euro/anno.
Al polo opposto abbiamo il 10-12% di grandi aziende, in costante crescita numerica e dimensionale, che generano ben il 60% della produzione totale. In mezzo ci stanno le piccole-medie aziende (43-44%) che rappresentano un po’ il “cuore” dell’agricoltura italiana.
L’attività economica e quindi l’agricoltura professionale vera e propria è praticata da circa 700.000 imprese iscritte alla CCIAA (dato inizio 2026). Nota: Impresa e azienda non sono la stessa cosa!
Oltre la produzione: la crescita delle attività connesse
L’agricoltura non è più solo “coltivazione e allevamento”. Il Rapporto Ismea 2024 evidenzia che ben 1/5 del valore prodotto deriva oramai da attività connesse come la trasformazione della materia prima e la vendita diretta, ma anche la produzione e fornitura di beni o servizi.
Per quanto riguarda produzioni e servizi legati all’agroalimentare, si stima che circa l’8-10% delle aziende curi più o meno direttamente attività di trasformazione e che 1 azienda su 5 pratichi la vendita al consumatore finale (filiera corta).
Sul territorio nazionale ci sono poi oltre 26.000 realtà agrituristiche di cui la metà offre la somministrazione di cibo.
Questi dati ci indicano chiaramente che l’impresa agricola deve affrontare:
– una complessità gestionale crescente;
– la necessità di investimenti in comunicazione e promozione, spesso non sostenibili singolarmente;
– il bisogno di nuove competenze professionali.
L’ottimizzazione delle risorse attraverso progettualità comuni non è più un’opzione, ma diventa quindi un’esigenza soprattutto per le piccole-medie imprese.
In tali progettualità può sicuramente rientrare il marketing.
I tre livelli di marketing
Nel settore agroalimentare il marketing tendenzialmente si sviluppa su tre livelli:
1 – Macro marketing, con attività di promozione territoriali sviluppate da enti pubblici. L’approccio non può che essere ampio, generalista e per questo bisogna evitare il rischio di scollamento delle imprese che potrebbero avere aspettative ed esigenze specifiche diverse. Un altro problema potrebbe essere la visione a breve termine, la non continuità dei progetti o l’impossibilità di applicare strategie efficaci nel lungo periodo per il cambio degli amministratori.
2 – Marketing di sistema, con la gestione strategica dei rapporti con il mercato di gruppi di imprese (reti d’impresa, società consortili, cooperative, consorzi, ecc.). Permette sicuramente una maggiore competitività delle singole imprese, anche per effetto di un’eventuale offerta integrata e per la suddivisione dei costi. In questo caso i rischi da evitare sono quelli dell’”ammucchiata” per l’ottenimento di contributi senza una reale comunanza di visioni e strategie aziendali e della “lontananza” (che genera scarsa partecipazione) degli imprenditori, che si potrebbero sentire non direttamente coinvolti nell’organizzazione soprattutto in progetti sviluppati su territori molto ampi e con un numero elevato di produttori.
3 – Micro marketing, in cui la strategia di mercato e i rapporti sono curati direttamente dall’impresa. Riguarda soprattutto le piccole imprese, ma non solo, che si rivolgono a un mercato locale e che di conseguenza non prevedono grandi investimenti in comunicazione e promozione.
Tutti e tre i livelli sono funzionali e complementari l’uno all’altro, anche se purtroppo spesso i protagonisti non si identificano in un disegno comune.
Va inoltre sottolineata la necessità e l’importanza in qualsiasi progetto di una regia in grado di organizzare un piano complesso, con un costante monitoraggio dei risultati, che vada oltre il singolo intervento.
Alla luce delle mie esperienze lavorative, credo che la benzina per far correre l’agroalimentare risieda anche nella creazione di una rete effettiva di relazioni.
Pubblico e privato dovrebbero investire nel tessuto connettivo. Favorire e sostenere progettualità comuni potrebbe infatti essere l’unica via per valorizzare la varietà e la qualità delle nostre produzioni sul mercato e per garantire un futuro alle piccole e medie imprese del settore.
17 aprile 2026